2021年中國定制家具行業市場發展趨勢分析及市場競爭策略研究預測

?

1、定制家具行業的演變及發展：定制家居行業過往是依托于工業化增長發展并壯大的（稱為“1.0時期”），當前正在切換至以用戶運營/消費思維為特征的（稱為“2.0時期”）。這種變化，是深刻且持續的。

1.0時期和2.0時期的成長要素與差異分析

?

1.0時期：

（1）行業特征：顯性紅利+消費升級趨勢+低滲透率下的替代邏輯：定制家居企業在1.0時期的成長，是工業化路徑上的成長，基于顯性的市場紅利（房地產大周期）和流量紅利（門店作為主渠道高效獲客)，在消費升級的大趨勢下，持續地通過渠道和產能的擴張獲取市場份額。與此同時，企業持續對生產供應鏈進行優化和改善，生產成本不斷下降，從而形成性價比的相對優勢，并實現對成品及木工打制類產品的部分取代，提升了市場滲透率和占有率。

（2）大營銷、大渠道、大產品的競爭策略：受顯性市場紅利、渠道紅利的驅動，1.0時期的定制家居企業以多開店、拓產能、前后端一體化及品類延伸為主要增長策略，通過渠道覆蓋、產能支持、訂單快速周轉以及產品性價比提升實現快速增長。這一階段，營銷方式、渠道策略和產品呈現方面，體現出一定的同質化。

（3）定制家居企業1.0時期形成的核心能力：渠道擴張能力：一定數量的經銷商隊伍；充分下沉的門店布局；能提供基礎服務的產業從業人員；資金及品牌影響力的初步沉淀。供應鏈管控能力：以較低的成本生產出滿足消費者一定個性化需求的產品；全國多基地布局，支持產能，縮短服務半徑；運營效率改善，主營業務毛利率持續提升。綜合運營及服務能力：通過柔性生產保障訂單交付效率；初步形成前后端環節協同。

2.0時期：

（1）行業特征：存量競爭+新消費群+流量碎片化+價值鏈重塑：

行業發展有利因素分析

?

過去20余年，中國家裝需求的增長主要由新房銷售帶動，工程渠道是當前家居企業最穩定的收入來源之一。2016年以來，宏觀層面提倡“房住不炒”，微觀層面出臺“三道紅線”等監管新規，一定程度抑制了房地產開發商購置土地、新盤開發的積極性。未來，新房銷售的拉動將會減弱，工程渠道進入品牌加速出清階段，綜合服務能力強的龍頭企業將進一步拓展份額。

從更宏觀的維度來看，我國城鎮化率已超過60%，人口出生率、自然增長率連續四年下降，未來適齡的購房人口可能較難達到至以往的高水平，行業整體進入存量競爭。行業增長動力的變化可能帶來市場格局的調整，家居企業需要布局更多渠道、涵蓋更多家裝環節。新消費群：消費者代際轉移

隨著最后一批80后在2019年步入30歲，主力消費群體正在發生代際轉移。90后、95后作為新的主力消費群，審美、行為、習性與上一代消費者顯著不同。年輕消費者更崇尚簡單自然的生活方式，產品的環保及可持續特質正在受到越來越多的關注；他們注重內容種草、圈層推介、主觀喜好和情感體驗，以“我喜歡”而非詳實具體的要素來解釋消費行為；中規中矩、同質化的品牌逐漸喪失競爭力，有調性的“潮牌”快速成長。取悅年輕人成為各品牌的重要戰略，不能適配新消費人群、不斷煥新的品牌將面臨危機。

中金企信國際咨詢公布《2021-2027年中國定制家具行業市場發展深度調查及投資戰略可行性報告》

入口碎片化。家居家裝產品屬于低頻次消費品，單價高、重決策、復購率低，當前，消費者從設計靈感、品牌挖掘、口碑研究，再到產品考察、付款、配送以及售后的每個環節，已形成線上和線下多渠道多觸點全面融合的現象，且不同觸點間的切換轉化也更加頻繁。消費場景多元化和消費行為碎片化在持續，各類前置流量入口（家裝、精裝、整裝、社群營銷、小區獲客、互聯網獲客等）對家居賣場、實體門店造成較大沖擊。

?

消費行為分化。我國巨大的地區差異導致經濟發展不同步，受疫情影響，消費行為分化進一步加劇：剛需型客戶更加強調產品性價比，而改善型客戶愿意為設計/材質/品牌支付更高溢價，

市場同時涌現出強調極致性價比及主打高端定制的家居品牌。一方面，家居企業需要通過品牌矩陣調整，不斷適配消費者分化的需求；另一方面，家居企業需識別需求側管理帶來的政策紅利，未來內需市場的多層次共同繁榮將帶來新的增長機會。

產業價值鏈重塑：5-6年的高速增長帶動全產業鏈的成熟，主流定制家居品牌的智能制造能力、板材利用率、一次安裝成功率已達較高水平，供應鏈優化帶來成本下降的邊際效應在遞減，不同品牌之間的材料或者單品價格差異并不明顯；但影響消費決策的體驗細節在逐漸增多，服務環節差異化成為影響成交的關鍵要素。

雖然競爭者眾，但定制家居行業集中度、用戶滿意度、龍頭品牌占有率并不高；究其原因，多數企業至今仍然未能規模化地提供高品質服務。企業正在以用戶思維重新梳理、定義組織行為，并圍繞用戶進行全價值鏈管理。

同時，外部環境的不確定性導致一部分中小規模、地方性品牌企業出現經營壓力，行業內甚至跨界的并購整合活動增加，當前“大行業、小公司”的格局有可能被重塑。

（2）行業演變路徑和成長戰略選擇：家居消費的主要用戶可以切分為大宗客戶和零售客戶兩種，而家居消費的主要內容可以劃分為精裝市場（基裝+硬裝）和精裝后市場（以下簡稱“泛全屋定制”）。根據消費內容，未來的客戶可劃分為四類：①毛坯房客戶，需求從基裝到定制、成品、軟裝（泛全屋定制）全解決的整裝服務，或者基裝、泛全屋定制等各部分獨立的零售服務。②精裝房客戶，主要需求是定制及定制后的產品與服務。③老房改造客戶，需求局部改造和泛全屋定制服務。④大宗客戶，需求廣義建材產品的配套安裝等服務。

貼近上游的競爭策略：①關系經營。與房地產開發商（尤其是頭部開發商）形成深度戰略合作，沉淀穩定的訂單來源。②成本壓縮。利用批量化生產壓縮成本，利用財務管理水平壓縮資金周轉成本，向客戶提供高質量低價格的產品。③穩定交付，快速響應。高效協同進場設計、配送發貨、安裝質檢等各環節，并與不同品類的供應商做好互動銜接，不影響房屋交付進度。選擇貼近上游大宗客戶的品牌方，核心競爭策略是規模化成本優勢和客戶要求快速響應，競爭聚焦于后端運營。

貼近下游的競爭策略：①小而美的單品類運營思路。專注單一品類的運營，以核心產品為支撐點，在爆款單品的持續迭代優化過程中深挖品類寬度。以專注、工匠精神等作為品牌標識，著力于滿足消費者的特定需求，以產品、口碑驅動企業在細分市場獲得持續增長。選擇小而美的單品類零售運營思路，核心競爭策略是產品力，通過特色產品獲得消費者認同。②綜合性的家居解決方案運營思路。積極豐富產品品類，以場景式、沉浸式的零售終端為媒介，向客戶銷售生活方式提案，使品牌脫離物理產品的限制、成為生活方式的象征。選擇綜合性的家居解決方案運營思路，核心競爭策略是用戶洞察和零售運營能力，捕捉用戶深層次需求，并且通過高質量的零售終端進行轉化。

品牌定位和策略路徑之間并無優劣之分，在方向選擇上，需要充分考慮自身稟賦，在戰略執行上，需要耐心與戰略定力。“好萊客”品牌，自定位為綜合型的泛全屋定制零售服務商，致力于貼近市場與用戶需求，通過優質的產品和設計，占據“精裝后市場”的第一個入口。“千川”品牌，憑借35年品牌沉淀和卓越的工程業績，在大客戶領域培育了良好口碑、載譽無數，致力于服務房地產開發商客戶，為其提供優質的木門產品和服務。

（3）2.0時期的核心能力建設：

消費者洞察能力：基于消費者的深度洞察開發產品和服務。全域精準營銷能力——流量捕獲及高效轉化：從吸收經銷商、依賴賣場自然流量的傳統模式中迭代，建立全鏈路、精準、高效的立體全渠道體系。用戶留存能力：提供優質家居場景，通過零售終端讓用戶多體驗、多停留，使用戶沉浸于品牌審美和價值主張之中，并借此提升消費頻率。內容運營能力：產出長線內容，持續輸出品牌背后的故事、文化內涵以及品牌代表的態度，從而成為消費者心中的文化符號。快速應答碎片化觸點上消費者聲音，沉淀超級粉絲、形成用戶圈層，與消費者、KOL共同構筑品牌形象。

多品類集成運營及柔性供應鏈整合能力：持續延展覆蓋空白品類，實現多品類的風格一體化、品牌一體化、渠道一體化；同時加強供應鏈整合，嚴選優品以滿足多樣化需求。數字化戰略及智能科技應用：以數字化技術驅動品牌全方位的成本優化和效率提升，且對重大技術變革能作出率先探索或整合。

?